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        首页 供应链管理(生产、存货、合作伙伴、物流)(宋栎楠)

        供应链管理(生产、存货、合作伙伴、物流)(宋栎楠).ppt

        供应链管理(生产、存货、合作伙伴、物流)(宋栎楠)

        中小学精品课件
        2019-04-27 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

        简介:本文档为《供应链管理(生产、存货、合作伙伴、物流)(宋栎楠)ppt》,可适用于综合领域

        第章 导论Introduction供应链管理的定义供应链管理包括了对涉及资源获取、采购、转化等过程的全部计划、实施的管理活动和全部物流管理活动。重要的是它也包括了与渠道伙伴之间的协调与合作他们是供应商、中间商、第三方服务提供者和客户。从本质上说供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成。美国供应链管理协会CSCMP的供应链管理定义供应链网链结构示意图供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户传统的供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户精细供应链第章供应链管理基础第节世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化从企业营业时间变化看以上特征?天MFampmMFampm第节传统管理模式的局限性及弊端、传统管理模式所具有的主要特征以规?;枨蠛颓蛐缘穆舴绞谐∥霾弑尘吧倨分?、大批量生产刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征:集权式、以追求稳定和控制为主在这种思想指导下企业为了最大限度地掌握市场分额必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上采用了“高度自制”的策略一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的:纵向一体化(VerticalIntegration)纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产或者当产品是由独立的多种零部件构成时企业从事相当大一部分零部件的直接生产就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择:、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部还是将其中一部分委托给其它企业、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式:就是“纵向一体化”为主导的指导思想。、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国理想状态下应节省的交易费用但实际情况中国电子商务只能节省的交易费用?管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去自己集中资源发展核心能力通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegration?HorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化第节 供应链管理“横向一体化”的代表、供应链管理从另一个角度定义借助信息技术(IT)和管理技术将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程在提高客户满意度的同时降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理界面、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链与传统的供应系统(Logistics:后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链上有种基本“流”在流动:物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山、实施供应链管理的必要性年美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了亿美元(占GDP的)以食品杂货业为例不必要的库存卷走了亿美元以麦片粥为例从工厂到超级市场途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人居然要走上天。在英国举办的‘供应链管理专题会议上一位与会者提到在他的欧洲日杂公司从渔场码头得到原材料经过加工、配送到产品的最终销售需要天时间而产品加工只需要分钟。最常见的现象:订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应链管理的作用:根据市场需求的扩大提供完整的产品组合根据市场需求的多样化缩短从生产到消费的周期根据市场需求的不确定性缩短供给市场及需求市场的距离根据物流在整个供应链体系中的重要性企业要克服各种损益从而降低物流成本及物流费用水平使物货在整个供应链中的库存下降并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应从而做到物尽其用、货畅其流。实现供应链管理的意义供应链管理的实现把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化使生产资料以最快的速度通过生产、分销环节变成增值的产品到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。、实施供应链管理的效益降低成本库存下降减少削价处理的损失提高资源利用率改善客户服务水平改进交付可靠性缩短交付时间加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势供应链管理总成本比一般企业少(占销售收入的)供应链管理总成本销售收入年最好的企业年平均值–世界一流企业供应链管理绩效的提高情况改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源:PMG’sSupplyChainManagementBenchmarkingSeries第节供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第章 库存控制新策略供应链管理对库存控制提出的新要求传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存经济订货批量决策模型局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。VMI管理系统的原则()合作精神(合作性原则)。在实施该策略中相互信任与信息透明是很重要的供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神才能够相互保持较好的合作。()使双方成本最?。ɑセ菰颍?。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。()框架协议(目标一致性原则)。双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标。如库存放在哪里什么时候支付是否要管理费要化费多少等问题都要回答并且体现在框架协议中。()连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。实施VMI的好处在世纪年代以后全球性市场竞争日趋激烈企业为了提高竞争力不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力强调企业间建立长期合作伙伴关系同时减少供应商的数量用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比供应商在对自己的产品管理方面更有经验更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动使其更好地满足用户需求从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。综合而言VMI可以:降低存货加快项目实施进程通过集体采购降低采购单价通过需求合作关系的建立减少总采购量减少供应商的数目通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间提高供应链的持续改进能力加强供应商的伙伴关系降低存货过期的风险与供应商合作改进产品性能提高产品质量通过用户对供应商的授权促进供应商与用户之间的交流降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同它强调双方同时参与共同制定库存计划使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果库存管理不再是各自为政的独立运作过程而是变成供需连接的纽带和协调中心。集成化供应(IS:IntegratedSupply)模式多个供应商服务于单个用户起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任VMI的实施VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系这是实施VMI的基础。没有这个基础VMI是不可能实施成功的。实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程建立起对双方都利的库存控制系统库存信息的管理在VMI中具有重要意义仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求必须依靠先进的信息技术建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式也要求新的计算机软件的支持。怎样实施VMI?、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划讨论VMI包含哪些存货品种开始应该管理多少产品何时增加新产品、在哪里建立仓库其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求供应商使用什么样的工具交货等等、谁将代表供应商管理存货其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全?、使用什么样的信息系统和网络平台才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。、适用于评价VMI绩效的评估体系、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划、退货条款的拟订包括退货的提前期退货的运费支付等、例外条款的拟订包括什么样的意外事件需要报告报告的渠道时间间隔等、付款条款的拟订包括付款方式有关文件准备等、??钐踉嫉哪舛├绻┯ι套爸亓嘶趸蜃傲丝障渌械D男┒钔獾姆延萌绻没峁┝瞬怀浞只蛄砣宋蠼獾男畔⒌贾鹿┯ι坛龃碛泄厮鹗Х延萌绾畏痔绻没∠瞬范蛭畔⑶阑蚱渌蚬┯ι桃丫突跛哉馀婊醺涸鸬?。实施VMI、TPL等新策略的要点分析传统的库存管理RMI即零售商(需求方)管理的库存的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划不要忘了需求方第章 供应链管理环境下的生产管理供应链环境下的运作管理要求需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游并共享。供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时双方向的重计划能力计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少?这是最低成本计划吗?我使用的资源已经优化了吗?这个计划满足我的客户服务水平了吗?我以经最大化利润了吗?我可以承诺什么?在供应链里的每一个阶段把最终用户的需求(实际)传递回去。因此一旦实际需求的变化所有地点都知道并实时产生适当的行动。同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配:()大批量。()生产上维持高效率而不是满足客户需求。()缺少同步使得库存水平高和变化频繁的库存水平??煽康?、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成大部分经营引起生产的失败除了内部的不稳定性就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法和供应商共享利益。供应链管理下的生产组织新思想延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延后勤延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户拉动式延迟(PullPostponement):根据订单进行产品装配配置拉动上游工序的加工类型延迟(FormPostponement):通过标准化延迟(减少)多样化一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装延迟制造的例子第章 合作伙伴选择PartnerSelections合作协调的供应链关系的重要性、合作关系中存在的问题)缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明企业外部资源利用低企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。)许多企业虽然有很一定的市场竞争能力但是在与其他企业进行合作方式上“以我为主”的山头主义思想盛行没有进行科学的协商决策和合作对策研究缺乏市场竞争的科学意识。)国有企业特殊的委托代理模式。委托代理的“激励成本”(incentivecost)远大于市场自由竞争的激励成本代理问题中的“败德行为”相当严重。)企业合作关系中短期行为普遍存在。)由于“棘轮效应”的存在企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。)企业与企业之间信息传递工具落后。供应商作为伙伴和作为对手的对比、供应链企业间合作要达到的目标)对于制造商买主降低成本(降低合同成本)实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制)对于供应商卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润(比非战略合作关系的供应商))对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率、合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度(续前)投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制、合作伙伴选择与评价合作伙伴分类矩阵合作伙伴的选择方法)直观判断法)招标法)协商选择法)采购成本比较法)ABC成本法)层次分析法)合作伙伴选择的神经网络算法“之”字图评价选择法A企业B企业序评价评价指数号因素低高进货时间短进货期回复时间指定断货事先通知多品种少量配送次品减少无损坏配送多频道配送配送时间带的安排第章物流管理LogisticsManagement物流定义美国供应链管理协会CSCMP对物流管理的定义物流管理是供应链管理的一个组成部分它为达到满足客户需求的目标在货物的原产地到消费地之间对货物的正向和逆向流动、存储、服务和相关信息的计划、实施并对上述活动的效率及效益进行控制的过程。物流管理的内涵及外延物流管理活动主要包括进向和外向运输管理、车队管理、仓储、物料搬运、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给需求计划和第三方物流服务商管理。在不同程度上物流功能也包括资源获取和采购、生产计划和排程、包装与装配以及客户服务。它涉及了战略、管理与运作等所有层面上的计划和实施。物流管理是一种整合的职能它用以协调和优化所有物流活动同时也包括营销、销售、制造、财务和信息技术。物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)其他活动物流管理的组成部分管理行为计划执行控制物流管理原材料在制品库存产产品自然资源(土地、设施、设备等)人力资源财务资源信息资源市场导向(竞争优势)时间和位置效率有效配送资产增值物流活动客户服务工厂和仓库选择需求预测采购配送通讯包装库存控制退货处理材料搬运坏损物品处理订单处理交通与运输服务支持仓储与贮存物流的输入物流的输出供应商用户物流管理决策的内容战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。物流管理涉及的主要内容配送网络的设置(DistributionNetworkConfiguration)生产计划(ProductionPlanning)库存控制(InventoryControl)交叉转运(CrossDocking)库存与运输整合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理(VehicleFleetManagement)运送路线(TruckRouting)包装问题(PackingProblems)限时发送(DeliveryTimewindows)上门收货与递送(PickupandDeliverySystems)物流与生产、销售的界面现代物流管理的发展过程实体配送阶段(physicaldistribution):属于狭义物流(PhysicalDistribution)主要侧重于商品物质移动的各项功能一般认为属流通领域综合物流阶段(integratedlogisticsmanagement):广义物流概念年代美国军方提出了后勤管理:LogisticsManagement二战后扩展为BusinessLogistics现代物流管理仍采用LogisticsManagement物流最早是指军事上的后勤二战后广泛应用于经济领域物流的概念:R’s恰当的产品(Rightproduct)恰当的数量(Rightquantity)恰当的条件(Rightcondition)恰当的地点(Rightplace)恰当的时间(Righttime)恰当的顾客(Rightcustomer)恰当的成本(Rightcost)供应链管理阶段(supplychainmanagement)物流服务企业的成熟特征特征成熟阶段早期阶段综合物流服务采用物流中心供给链的全面控制参与国际物流全球性长期合作无物流中心不能控制整个物流链限于地区物流短期合约服务物流服务侧重点广泛物流服务项目增值物流服务为顾客提供特殊服务甲乙两地的运输价格竞争提供标准服务物流信息系统实时信息系统与顾客、海关的EDI联系卫星跟踪系统存货管理系统无外部整合系统有限或无EDI联系无卫星跟踪系统管理水平ISO证书全面质量管理时间基础管理业务过程重构无ISO证书有限的现代管理物流管理的重要意义物流在经济活动的作用全球物流支出在GDP中的比较(BillionsofUSD)地区GDP物流支出物流占GDP的GDP物流支出物流占GDP的北美欧洲亚太地区其它,,,,,,,,,,,Total,,,,新经济下的物流业因特网问世后最产生效益的领域是物流领域通过现代网络技术,在生产和零售领域,企业可以迅速,准确地统计出任何商品的销售量和需求量,精确地进行采购配送与泡沫度很高的网络相比,集传统产业和新经济于一身的物流产业才是真正的朝阳产业专家预测,欧洲物流市场规模高达亿欧元,第三方配送业务市场规模达亿欧元,并且这个市场每年还在以的速度增长电子商务的孵化器在BB方面,为了解决制约电子商务发展的瓶颈,欧洲一些物流公司推出了面向中小企业的第四方服务的概念,即不仅为企业承担外部物流过程,而且为企业提供物流的全套解决方案,使单个企业可以借助物流公司的网络,完成全部物流过程,最大限度节省费用在BC方面,物流公司不仅提供第三方配送服务,而且为客户提供一揽子解决方案物流在企业中的作用近年来越来越多的企业将提高物流管理效率纳入获得企业利润及竞争力的战略圈内。年代末年代初客户服务占据了企业运作的中心地位甚至以前坚持“营销概念”的企业也重新检讨变为“客户驱动”。第一利润源泉:提高生产率降低成本第二利润源泉:扩大市场占有率提高销售收入第三利润源泉:物流管理物流与市场营销的成本平衡物流活动与物流总成本物流系统的输出是用户服务。要建立物流总成本的概念向用户提供增值服务。DELL现象面对美国经济低迷、HP等公司纷纷裁员的情况下DELL仍以两位数的速度发展“我们只保存可供天生产的存货而我们的竞争对手则保存天、天甚至天的存货。这就是区别”迪克?亨特DELL公司分管物流的副总裁。DELL总支出的用在材料购买方面年总计亿美元如果能在物流配送上降低,就等于生产效率提高了在提高物流配送效率方面,DELL和家供应商保持着密切而忠实的联系,的物料由这家供应商供应DELL每天都要与他们进行协调,公开需求信息,供应商的报价也随时上网,信息十分透明高效率的配送使DELL的过期零件比例保持在材料支出总额的之间,而竞争对手企业一般在,其它工业部门更是高达物流中心的管理物流中心的作用与类型物流中心的概念:为有效地保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。物流中心的作用物流网络的组成:连接点、连接线、连接工具连接点:指工厂、店铺、住宅等连接线:公路、铁路、海洋、航空等连接工具:车辆、船舶、飞机等物流网络中物流中心的作用是:商品的周转、分拣、保管、在库管理和流通加工的据点促进商品能够按照顾客要求完成附加值克服在其运动过程中所产生的时间、空间障碍。物流中心的类型?根据功能划分TCTransferCenter,即不具有商品保管、在库管理等功能而是单纯从事商品周转、分拣作用的中心DCDistributionCenter,拥有商品保管、在库管理等功能同时又进行商品周转、分拣业务的中心SCStockCenter,单一从事商品保管功能的中心PCProcessCenter,从事流通加工功能的物流中心?根据流通不同阶段划分位于生产地、位于生产地与消费地之间、位于消费地?根据不同的运营主体划分厂商物流中心、分销商物流中心、零售商物流中心、第三方物流中心物流中心的功能与业务业务主要作业进货进货检查入库作业商品检查入库准备保管场所标示?进货商品与进货清单的核对数量核对质量检查?保管条形码的贴付?在流动场所设置时输入入库商品货架号后保管?在固定场所保管时在帖付条形码的货架中保管保管保管业务发货准备数量管理质量管理流通管理?检查在库数量是否适当?保持正确的帐单记录?把握是否存在长期滞留品?按客户的要求进行包装作业?根据顾客要求贴付价格标签发货发货作业配送备货分拣包装配车计划?根据装箱商品和小件商品划分备货?备货品与客户订单核对?根据不同配送对象分拣包装?发货单、运送单等单据制作?安排与发货预定数量相符的车辆?货车载积品的确认有效物流组织OrganizingforEffectiveLogistics传统的物流管理组织传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门没有一个统一的部门管理整个物流活动导致物流职能互不协调。由于分属于不同的部门导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的有的是冲突的。传统的物流管理方法优化物流组织的主要内容影响有效物流组织的因素组织结构特征组织结构的调整,是落实物流管理的保证环境特征有效的组织考虑内外两个方面因素的影响,要保证系统与内外环境变化的协调另外一个因素就是企业文化的影响人力资源特征人员是组织里的最活跃的因素,要把具有不同目标的员工团结起来,为者共同目标而协同工作管理政策与实践优化物流组织的方法企业战略和目标的研究物流职能设置与企业结构相协调制定物流经理的职能范围了解物流经理的管理风格(ManagementStyle)柔性化组织设置相应的物流管理支持系统适应物流组织的人力资源开发提高物流运作效率的六个要素战略目标设置资源获取和有效利用创造良好的组织氛围沟通过程领导与决策组织的适应能力和创新能力物流管理的发展建立大物流概念提高企业间生产同步化水平缩短制造周期和物流周期并举开发时间压缩技术尤其是物流周期时间压缩的技术与管理方法由此提高供应链的敏捷性开发新的供应链管理与物流技术软件系统基于供应链的管理软件物流信息系统、EOS、POS等的集成GPS和GIS的车辆运行管理系统其它相关技术建立绿色物流系统世纪供应链管理的焦点

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