• <button id="a28ue"><meter id="a28ue"></meter></button>
    <menu id="a28ue"></menu>

      <samp id="a28ue"><var id="a28ue"><del id="a28ue"></del></var></samp>
      <samp id="a28ue"><menu id="a28ue"></menu></samp><noframes id="a28ue"><menu id="a28ue"><address id="a28ue"></address></menu></noframes>
    1. <legend id="a28ue"></legend>
      <optgroup id="a28ue"><progress id="a28ue"></progress></optgroup>

        <span id="a28ue"><address id="a28ue"></address></span>
        购买

        ¥30.0

        加入VIP
        • 专属下载券
        • 上传内容扩展
        • 资料优先审核
        • 免费资料无限下载

        上传资料

        关闭

        关闭

        关闭

        封号提示

        内容

        首页 63生产车间现场管理方法

        63生产车间现场管理方法.ppt

        63生产车间现场管理方法

        中小学精品课件
        2019-04-27 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

        简介:本文档为《63生产车间现场管理方法ppt》,可适用于综合领域

        汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产现场管理主讲:汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!内容提要抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、AS管理看板管理QC的七种手法现场管理的金科玉律生产活动的条基本原则现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理项目汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素?!跋帧本褪窍衷谙质钡囊馑记康鞯氖鞘奔湫??!俺 本褪浅∷氐愕囊馑记康鞯氖乔蛐??!跋帧庇搿俺 苯岷显谝黄鹁褪歉秤枇艘欢ㄊ奔涞奶囟ㄇ?。对于制造型企业来说现场就是生产车间。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!走进现场现场的“三忙”现象:忙乱:表面上看每个人都很忙其实尽在做多余的事情或者所做的是无功效。(瞎忙)盲目:由于太忙人们总是机械地做事没有工作方向效率不高。迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木意识迷茫整天不知自己在干什么干什么都是糊里糊涂。现场最关注的是产量:分析现状找出瓶颈采取措施解决问题提高产量(显示能力)。现场的功能:输出产品。。现场管理的核心要素:ME人员(Man):数量岗位技能资格等?;鳎∕achine):检查验收保养维护校准材料(Material):纳期品质成本方法(Method):生产流程工艺作业技术操作标准环境(Environment):汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时要先去现场。检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)主义及WH法(what,why,where,when,who,how)汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!案例分析某塑胶成型车间一成型机发生故障产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场经检查模具无问题按下启动键成型机在锁模过程中出现激烈“点动”且时快时慢伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后发现:锁模力不足确认参数无问题检查供油系统发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞影响供油畅通。最后问题解决。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!案例分析一般处理反思正?;鞴收洗砘崾鞘裁辞榭??、联络维修一般情况需要天时间加上检查修理天较为正常如果遇到维修厂商人员正好有其他事时间更不可以控制。、生产损失:按天计该机器小时单产个*=个每个价值元整个损失为元。、维修费:、生产维修总计损失=元。修理费部品更换费交通费住宿费总计报价元人天元工数人*天人人总计元元元元汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!案例分析三直三现法运用三直三现法三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)马上现场马上现品马上现象第一时间进入问题的中心找出问题就变得容易短时间找到症结并实施策略解决故障如果发生的问题我们不能解决也可以让厂家知道根源准备备品为维修提供最直接的简便节省了时间缩短维修周期。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!案例分析标准化针对上述案例如何标准化?现场发生问题到达现场观察现象找出问题根源确认解决问题方式有效找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题!汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产活动的条基本原则后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格不制造不合格不传递不合格必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产生产计划的保证彻底排除浪费浪费是指:不做也可以的事没有也可以的物、加工和作业当中的浪费、待处理的浪费、生产过多的浪费、着手作业的浪费作业的标准化有标准作业书作业基准书不是标准化标准化是作出规定遵守而且改善这个规定不停地进行改善遵守再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)现场要有大局观辨别生产瓶颈采取最优对策积极应对变化基本要求决定标准书等作业的基本养成遵守的习惯先观察事前收集情报采取下一步措施掌握实力提高技能和扩大实力提高设备稼动率等汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场的日常工作现场的质量管理现场如何确保优良品质呢?避免失误的原则:、取消此作业、不要人做、使作业容易化、检查、降低影响现场品质控制水平判断基准趋势级别判定基准级水准不制造和生产不良级水准不流出不良级水准检验出不良(作业员检验)级水准没有检查无法控制不良汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场的日常工作现场的成本管理降低成本最佳方法就是剔除过度的资源耗用、改进质量:工作过程的质量合理的M、提高生产力以降低成本:不断地改善、降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品、缩短生产线:合理的生产线工人、减少机器?;奔?、减少空间一般的制造业使用了应需倍的空间倍的人力倍的交货期、现场对总成本降低的作用现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率无法避免不合格品及?;蔷兔挥兄竿档臀锪虾土慵目獯嬉裁挥兄竿涞糜凶愎坏牡砸苑辖裉斓墓丝投愿咧柿?、低成本和及时交货的严格要求。ME:材料Material、机器Machine、人Man、方法Method、管理Management、环境Enviorment汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场的日常工作交货期:管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件工装夹具生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间动作研究现场的注意事项异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场管理的实施方法日常管理的要点重视所有管理项目今天抓品质明天弄设备?决定重点管理项目原则:“不给下个工程或客户添异?!本龆ㄖ氐阆钅俊坝Ω米鲈跹某潭任埂惫芾硭降纳瓒ü芾淼南肮呋炕懊魅芬恍┤粘9ぷ鞴芾硐肮呋祷豩ttp:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场管理的实施方法日常管理的进行方法PDCA管理循环如作业管理目标为生产计划的达成、生产率的提高。P(计划):达成生产D(实施):实行计划作业设定C(检查):检查目标与实绩的差A(行动):采取对策或者改善汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场管理方针生产部的工作口号:不接受不良不制造不良不传递不良!品质管理方针:质量第一高效准时客户满意不断提高。生产管理方针:创新技术改进生产工艺科学管理强化运作和谐挖掘潜力充分调动积极性追求卓越全面提升生产效率。管理的要求:A。已落实岗位责任制为基础实行全员责任包干制。B:任务是死的有条件要执行没有条件创造条件也要执行。C:决定了的事情就是对的如有疑问事后再说。D:必须奖罚分明且要及时到位。E必须建立全方位的信任和信誉。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场管理的实施方法列出你一天一周一月一年的工作例:班组长一天一周一月一年的工作P:班组长一天的工作记录汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!自主管理以给自己做事的心态工作。自负其责在符合标准的情况下自己拿主意。不推卸责任以自我为根本完成工作任务自主管理守则上班提前五分钟坐姿端正不乱动专心工作不说话服从管理仪表美。自己工作自己检不给别人添麻烦看清作业指导书杜绝坏机好生产。品质第一是根本品质由我来造成没有品质无出路保证品质从我做。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!三检法自检互检和专检其作用是实现“三个不”。(不接受不良不制造不良不传递不良)要实现“双检”靠的是自主管理:灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!修理作业修理作业是指对不良品实施的纠正措施。要通过修理举一反三提出反馈意见防止再发生。埋头苦干苦干并不一定是最好的。修理员是生产部管理者尤其是组长的摇篮。修理品的管理:修理品需经过原检查工位重检对修理品有适当的标识修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!修理流程图资料工具仪器点检“三检”发现的不良品修理自己确认修理结果对已修理品做好标识归纳总结反馈信息按新品检查实施改进防止再发。修理不是修补验证不良品状态汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!执行作业指导书班组长要熟悉作业指导书并教会员工可能不是最佳的方法但作为标准任何时候作业人员必须遵守。如果你有更好的方法可提出修改意见待修订批准后才可执行?!八ā保航哺龈慈盟宰霭锼啡细硌锲祷豩ttp:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!抓住现场的主线。现场的主线是什么?生产计划所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标是衡量工作结果的标准。。日生产计划:计划的产量就是任务如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务就要申请加班。是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令!汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!产量要心中有数产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。决定产量的因素:生产线的运转速度机器设备的机械能力工程与工艺的稳定性人员的作业能力材料的品质。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产保证产品质量而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。生产准备的分工序部门工作内容销售部客户、市场需求的把握客户资料的接收窗口设计部设计满足客户要求的新产品(设计、开发、出图)工程技术部研究如何经济合理制造出新产品(工艺、工装设计)制造部综合人、机、料、法、环五要素制造新产品采购部零部件、材料、设备仪器的购买品质部原材料、工程内、成品的品质控制汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产准备现场管理中的生产准备。生产工艺和资料准备:流程图作业指导书图纸QC标准等、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备、设备、仪器、工装的安装、调试、人员的岗位安排和产能设定、现场员工的生产前培训、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈作为您的角色您看看您需要做什么样的生产准备?附:生产准备表样表:P汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场确认。现场配置管理表:也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样可以使管理者确认现场的布置状态。指定工位人员工具用品仪器材料的放置区域作业方法记录单等。。现场器具点检。时机范围责任者频率方式内容记录确认。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!作业日报的管理作用、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息、出现各种异?;蛭侍馐弊魑蜃纷俚淖柿?、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题、内容太多记录起来很费时间、需思考、回忆、判断内容太多很异常所以马马虎虎算了、自己不愿意写而让他人代写、没有人指导怎么填所以随便填就行了、工作日报只是当成资料收集起来上司也不看也没有什么作用。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!作业日报的要求设计要求必要的事项齐备项目尽量精简项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯减少描述或数字填写用符号或线条代替记入采用标准用纸避免过大或过小方便存档应把握的内容每人的工作日报是否准确材料作业产品有无异常作业效率是否达计划生产效率与设备效率不良产品及工时损失工时现人员配置是否合理整体实绩情况汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!作业日报的填写填写作业日报需向有关填写人员说明作业日报的作用班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写再发给作业者填写其他事项减轻作业者负担生产数量、加工时间只有作业者才清楚由作业者填写要养成写完后再度确认的习惯管理人员要认真审阅作业日报及时指出异常点并协助解决问题形成良好的互动局面现场人员根据日报把握作业的异常趋向并针对这种趋向实施重点指导。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产统计方法。内容:产量投入的资源。生产合格率不良率直通率生产性。。要求:在规定的时间内完成(及时性)。真实性。各级管理人员的总结:A。生产数量B。品质生产合格率不良率直通率C。人员状态。出勤率违纪出差错D。生产事故损失工时E。物料供给状态。F?;魃璞肝侍釭。技术工艺问题汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!塑造品质意识。品质意识就是品质在人们心目中的位置或者是人们对品质的关注度。。产生过程:品质事故品质成本品质制度品质管制品质保证品质文化品质意识同行竞争法规要求市场需社会需要。塑造品质意识的方法:培训宣传与教育:质量方针质量手册看板宣传落实岗位责任制确保追溯性广泛开展各种品质活动。提高产品质量减低品质成本建树企业文化。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!品质是管出来的。好的产品是制造出来的不是检验出来的因此品质的关键在于管理。全员参与把过程管理好制造好产品。不良习惯:忽视小缺点一味追求廉价的材料不考虑供应商的利益认真不过三天熟了以后“咱俩谁跟谁”忘掉制度凭感觉办事相信经验忽略数据。视制度为摆设看似遵守实则违反缺乏持续认真的态度一心二用。认为全检就没有问题了。?;魃璞腹芾恚荷璞改芰Ω脑炀鹊谋3衷し辣Qㄆ谛W嘉拿鞑僮?。操作方法与管制效果坚决克服:不按指导书作业偷工减料制造虚假报表为做报表而做报表有形无用。缺少防错措施敷衍了事有人检查时认真平时随心所欲。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!执行力与品质。确保品质第一:。品质第一的执行方法:A。切忌材料不齐备而投入生产。B。切忌技术指标未确定而盲目生产。C。千万不要边生产边改进。。狭义的三级检验制度:专检自检与互检。。广义的三级检验制度:生产人员的检查(作业员自检与互检)干部或现场专职人员的确认检查(组长IPQCLQC)质量管理者的专门检查和监督(OQCQA等)高层管理员需特别注意!汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产部门的QC。公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在?A。增强生产部对品质的控制意识:QC是自家的后工序QC意识灌输到管理者。B。增强生产部对品质的控制能力:要求生产管理者掌握QC标准。判定原则。并能及时了解问题采取控制措施。C。有利于品质责任的划分。。QC的管理方法:汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!别指望IPQC。IPQC:Inprocesscontrol,即制程品质控制。担当人员属于品质部。。IPQC的作业方法:。IPQC的七大职能:立即停止制程要求立即改正要求限期改正警告发行CAR(对前三项)跟踪改善效果通报反馈。。不要误用IPQC:对IPQC指定了具体任务这种做法是不对的会削IPQC的职能试想一个承担了某项具体任务的人又怎能有足够的精力出发挥监督责任?所以尽管现场有IPQC千万不要指望IPQC去做什么事因为他们的原本功能是监督。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场效率管理。效率公式:制度执行效率效率公式:效率=制度X执行。现场效率包括:品质效率生产效率工程效率作业效率人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!工程平衡的重要性。决定工程平衡的因素:供求状态定单量及变化设计与开发能力协作方能力现场内部的各生产环节:(材料检验制造能力工位作业量平衡设备能力。。只有各因素的工程能力表现出平衡不会出现卡脖子环节时生产秩序才可以顺畅才可以减少无谓的内耗。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!协调生产能力。责任者:IE计算标准工时调查生产能力发出整改通知同PE及生产部采取措施改善。。时机:生产性严重偏低秩序混乱来料不良高生产线堆机严重工位时差大于设备故障高等等。。方法:出整改要求确定整改方案实施整改观摩整改结果验证与确认。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!生产性生产性=(完成工时就劳工时)X完成工时=劳动定额X生产数量就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间参加劳动的人员包括直接管理人员修理人员物料员和支援人员。提高生产性是各级管理者的责任生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!直通率直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率它不包括被修理纠正的产品也不包括被返工的产品。操作操作操作操作不良品不良品不良品不良品投入产出直通率计算表序号操作顺序投入数量完成数量直通率备注操作操作操作操作总计汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!设置最佳的流程。流程指的是过程的流动顺序或者说成水活动的次序?;故峭蚨裰春玫牧鞒炭梢约跎倩蚨啪?。。流程类别:现场布局与流向。管理流程。质量手册程序文件生产流程:PEQC意见IE制定服务流程:工作流程物品流程设备流程汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!如何改进流程抓住特点有的放矢地实施改进。。流程的特点:动态性目标与目的性次序性连续性广泛性层次性事项性规范性。。改进流程的方法:PDCA的思想去改进流程。A。改善适宜性:改变流向增减工序调整过程时间优化组合。B。提高有效性:识别无限与浪费的环节去除它们。C。业务流程再造。D。配合体系建设。比如ISO汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场IE现场IE(IndustrialEngineering)和生产系统III汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!制造时间的分析现状下的总制造时间基本时间多余时间无效时间ABCD制品的基本作业时间由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间非能率的制造工程或作业方法而附加作业内容所占用的时间由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间作业者制约的无效时间汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场IEA、由于制品的设计或规格基准而导致附加的作业内容A、不好的制品设计妨碍着最经济的工程利用A、标准化的欠缺妨碍着高标准生产工程的利用A、不合适的品质基准是导致不必要的作业的原因A、由于设计问题引发多余的物品移动B、非能率的制造工程或作业方法而导致附加的作业内容B、错误的机械使用B、不正确的工程或恶劣条件下的操作B、错误的工具作用B、恶劣的配置是导致浪费的原因B、作业员采用不好的作业方法汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场IEC、管理者的缺陷导致无效时间C、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多C、标准化的欠缺出现短时间运行造成休闲时间增加C、设计变更使作业者停止或修正导致无效时间的增加C、拙劣的设计下的工作和命令会导致人和机械的休闲时间过长C、拙劣的设计下的原材料不足会导致人和机械的休闲时间过长C、机械设备的故障给人和机械造成了休闲时间C、恶劣状态下的机械设备由于废品和修理增多导致无效时间增加C、恶劣条件下的作业者由于不得已休息出现无效时间C、事故造成作业停止和缺勤使得无效时间增多D、作业者的制约导致的无效时间D、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加汽车基地http:wwwqcbasecomD、不重视工作的态度是造成废品和修理原因也是导致无效时间的缘由D、事故导致作业停止、缺勤使得无效时间增加汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场IE动作研究与分析个基本动作汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!动作经济原则动作经济原则、能用脚或左手做的事情决不使用右手、养成两手同时作业的习惯并尽可能做到同时开始同时结束、不要让两手同时停下来空手的情况下要下功夫使其能做点别的什么工作、尽可能小范围运动与身体的运动量相比胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活、作业范围:正常作业范围(肘为支点)、最大作业范围(肩关节为支点)、基本动作要素组合数越少越好、将个以上的工具组合成一个材料和部品要放置在容易拿取的容器内为的是减少动作量、长时间手持对象物品时要利用夹具、要让动作按一定节奏自动地有序进行、两手同时向相反方向左右对称运动同时不要向同一方向运动。、利用惯性、重力、自然力等同时尽可能地利用外界力、为了减少疲劳作业点的高度要调整适当汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!时间研究时间研究标准时间准备时间主作业时间纯准备时间准备余裕时间一般余裕特殊余裕每单位时间纯正时间余裕时间一般余裕特殊余裕汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场IE生产流水线及工艺流程汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场生产性管理现场生产性向上T:生产时间、交货期缩短Q:品质向上C:成本降低缩短单位时间减少工程延误减少非生产延误减少工程间停滞品降低不良品率减少品质投诉提高良品率提高设备稼动率每一单位原材料品的经费节约汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!现场IE劳动生产性指标:劳动总合指数作业效率稼动率特殊时间率间接时间率劳动生产性价值的劳动生产性设备及原材料生产性指标:设备生产性每一台设备的生产量设备使用率故障率原材料生产性其他指标:能量生产性不良品率计划指数(计划达成率)汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!目标管理与管理项目目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标必须明确规定:做什么时限、数量等内容什么是目标管理为达目标总是以目标为目的开展工作一边确认现状是否符合目标要求一边开展工作对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省以利于达成下个目标时借鉴目标管理的目的对组织对管理者对员工科学合理的目标组织:经营理念、方针的实践重点集中的经营活动对环境变化的快速反应管理者:激励员工集中资源任务、责任体制的明确化部门的自主的弹性运营员工:在适度挑战目标下提高工作能力责任分担制下积极地挑战参与意识和创新精神公正地评价成果科学目标:必然性、挑战性、组织性、测定性(定量性)、具体性、实行性、视觉性汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!目标管理与管理项目常用管理项目效率(P)、品质(Q)、交期(D)、设备(E)管理项目与目标管理的关系决定开展某项工作决定管理项目现状分析明确问题点提出达成的目标具体的效率、品质、交期、设备指标见附表(P)管理项目与目标管理的关系表P汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!抓住重点法则:重要的少数如何判断重要的少数:、影响后工序工作的事务、有牵连影响的跨部门工作、影响指标指数的事务、上司特别强调的方面、员工、下属关注的工作。等等思考:你的工作中重要的少数是什么?在工作中你是否碰到这样的问题:某个设备坏了停在那里等你报修上司让你马上给他整理一份近期生产记录有位员工病了要安排别人来顶他的工作有种物料迟迟不到半个小时内就要停线了某个产品马上要生产了可是作业指导书还没来得及做汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!标准与标准化管理标准:管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准:员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征:代表最好、最容易与最安全的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法衡量绩效的基准和依据表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练的依据和目的现场工作检查和判断的依据防止问题发生及变异最小化的方法标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。标准分管理标准、作业标准两大类汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!标准与标准化标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理(检定、保养)管理制度方法成品规格图纸标准工时标准成本预算各种计划书经营方针目标根据作用对象不同标准的分类:汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!标准与标准化根据生产要素标准的分类:标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表(BillofMaterial)、验收标准、图纸生产类标准(作业指导书)、管理类标准(程序文件)S标准、ISO标准、平面布置图等汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!标准与标准化对于一项任务将目前认为最好的实施方法作成标准让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它整个过程称之为“标准化”定义制定标准执行标准完善标准汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!标准与标准化标准化通用效果通用效果通用效果防止混乱明确责任降低成本文件化系统化自动化少量化量简化互换性共通性确保品质技术知识普及技术积累进步环境?;ぐ踩坏崩娴姆乐蛊祷豩ttp:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!标准与标准化标准的执行、标准是最高的作业指示:付诸实施高于任何人的口头指示、班组长现场指导跟踪确认:纠正毫不留情、宣传揭示:将标准放置显眼的地方、发现标准有问题时:()将你的想法立即报告你的上级()确定你的提议的确是一个好方法后改订标准()根据改订的标准改变你的操作方法()根据实际情况调整、不断完善、定期检讨修正:标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变ME有改变时法律法规有变时上层标准(ISO、GB等)有变、向新的作业标准挑战汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!问题的把握与改善问题意识否定现状的精神(意识到不能维持现状)使自己陷入困境为之烦恼的觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件更高的追求(想做得更好)理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!问题的把握与改善问题种类:人员问题还是工作问题组织问题还是目标问题当前问题还是将来问题内部问题还是对外问题表象问题还是本质问题汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!问题的把握与改善问题发现表部门:姓名:今后想进一步提高的方面(问题)问题发生的原因(WH)解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!问题的把握与改善解决问题的步骤:问题的明确化问题现状的把握目标设定界定问题发生原因原因分析、证据调查针对原因的对策对策的可行性分析对策的实施效果的掌握标准化现状的把握现象的分析原因What何事何物When何时从何时起不好吗?问题呢?Where何处How多时Much(Many)多少When何时好何时不好Where何处好何处不好Who谁做好谁做不好How如何做好如何做不好这种差异何处出现?汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!问题的把握与改善有效对策与无效对策序号无效的对策有效的对策加强教育提高员工责任心新人教育时主要方面教育内容进行重点教育加强员工品质意识重点工程处揭示实物追加确认打点标识??钤ūㄅ乐谱鞴ぷ凹芯叻乐狗欧绰菟克赏焉辖袈菟渴褂媒艄塘氐髡狽教育员工认真码放限制乱摆放高度(限高M)知会下工序注意保持清洁调整作业顺序(清洁工序从调整到)拿取小心发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂人员重新培训拿取方法汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!问题的把握与改善改善:看法(意识)想法(理念)方法(手法)改善的十二种方法:排除正与反正常与例外定数与变数转化和适应集中和分散增加和删减扩大和缩小并列和串列改变顺序互补和代替差异和共性汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!案例:某车间生产效率一直偏低连续三个月均在定额指标之间。步骤一:特性为“生产效率低落”步骤二:找出大方向原因从ME方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!步骤三:找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!步骤四:找出主要原因并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!步骤五:主要原因再分析步骤六:依据提出之原因拟订改善计划逐项进行直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!互动教学方案针对车间存在的各类质量问题运用帕拉托图头脑风暴法鱼刺图对车间存在的主要质量问题进行分析找出主要原因并拟订改善计划。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!P、D、C、A●PDCA循环法(戴明环)P(Plan)计划阶段D(Do)执行阶段C(Check)检查阶段A(Action)处理阶段APDC汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!P、D、C、AP:①确定目标②现状分析③确定计划④结果评定标准C:①比较②积累信息PDCA循环的细化D:①实施计划②实施准备③实施组织④异常处理A:①分析②反?、廴范ㄏ乱谎菲鸬闫祷豩ttp:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!P、D、C、APDCA循环的工作步骤和内容阶段步骤主要方法和内容P、分析现状找出问题调查表、分层法、排列图、找出产生问题的原因或影响因素因果图、找出原因中的主要原因排列图、相关图等、针对主要原因制定解决问题的方案预期达到的目的(What)在哪里执行措施(Where)由谁来执行(Who)何时开始和完成(When)如何执行(How)D、按制定的计划认真执行C、检查措施执行的效果直方图、控制图A、巩固提高总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!如何打造亮丽的现场现场亮丽意味着档次高。现场布局从S到S现场装饰和标语现场秩序与标识现场空气要清新亮丽的现场需要大家维护汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理●S基本概念整理(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)节约(saving)安全(safe)生产车间管理实务汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化S管理固化到人的思维模式中。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理●整理:区别需要与不需要不需要的坚决不要?!裾伲盒枰奈锲放懦捎行蜃刺??!闵ひ樟鞒倘颂灞=×骶抖潭逦说睦投慷冉档凸ぷ餍侍岣摺拱嵩?、装卸的次数少?!袂迳ǎ荷璞傅慵?、维修维护相结合杜绝新的污染源。生产车间管理实务汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理区分要与不要生产车间管理实务物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善整理的过程汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理a区域规划→作业区→通道区→存放区b标示区域标示:定置线定置图物件标示:设计放置的场所标出放置的场所物件上应有明显的标示。生产车间管理实务整顿过程汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理生产车间管理实务清扫检查?;ぴし婪佬饽ㄓ屯科嵝蘩肀Q贫壬ü执胧┥┐胧┥ㄒ齑胧┣迳ㄈ嫘缘幕魃璞冈し辣Q祷豩ttp:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理a维持清扫的成果使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b设法扑灭污染源开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子:瓶对瓶使用漏斗使用龙头生产车间管理实务清洁的意义汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理●常听人说:“我们不是没有规定而是规定了没有人执行?!薄袷髁⑿碌墓勰睢┯兴匮难刹拍艿於ü芾淼母┯兴匮难刹拍苄纬晒餐墓芾碛镅陨导涔芾硎滴衩挥斜曜脊娑ㄖ贫┍曜脊娑ㄖ葱斜曜脊娑焯直曜脊娑ㄐ拚曜脊娑ㄊ怪肮呋匮难善祷豩ttp:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S管理节约:废弃不增值的过程消除无效的环节在保证质量的前提下降低成本费用。做事的方法不对是小的浪费做错事是中等的浪费做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起杜绝浪费。安全:机器设备安全和稳定是正常生产的基础维修中的设备要标识正常运行的设备要预防与保养。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!S检查表汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!看板管理a看板的形式取货看板生产车间管理实务汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!看板管理生产车间管理实务汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!看板管理生产车间管理实务订货点加工设备货位号零件名称:零件货号:投入批量:汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!看板管理管理信息栏**科方针目标管理状况公布信息A纸A纸A纸A纸汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!看板管理b看板流程生产看板运动取货看板运动c看板管理的原则后道工序只有在必要时向前工序领取必要数量的必要零件前工序只生产后工序领取的零件数量不合格品决不流入后道工序看板的数量尽量减少。生产车间管理实务XYXA装配线(后道工序)汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!QC的七种手法亲生图法头脑风暴法关联图法系统图法矩阵图法PDPC法箭头图法汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!晨会制晨会是指利用上班前的分钟时间全体员工集合一起互相问候交流信息和安排工作的一种管理方式。为何开晨会?有必要开晨会吗?浪费时间?贴告示就行?时间短什么也说不清?开会的时间可以多做几个产品?晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所有利于团队精神建设能产生良好精神面貌培养全员文明礼貌提高干部自身水平提高工作布置效率养成遵守规定的习惯汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!晨会制思考:晨会怎么开?晨会的内容提示:发出号令集合人员人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态)总结昨天的工作传达今天的生产计划和基本活动说明注意事项公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始尤其是班组内有轮班或上班时间不一时就特别要把晨会事项传达到下一班组。汽车基地http:wwwqcbasecom主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)主义及WH法(what,why,where,when,who,how)ME:材料Material、机器Machine、人Man、方法Method、管理Management、环境EnviormentP:班组长一天的工作记录附:生产准备表样表:P组织:经营理念、方针的实践重点集中的经营活动对环境变化的快速反应管理者:激励员工集中资源任务、责任体制的明确化部门的自主的弹性运营员工:在适度挑战目标下提高工作能力责任分担制下积极地挑战参与意识和创新精神公正地评价成果科学目标:必然性、挑战性、组织性、测定性(定量性)、具体性、实行性、视觉性具体的效率、品质、交期、设备指标见附表(P)管理项目与目标管理的关系表P在工作中你是否碰到这样的问题:某个设备坏了停在那里等你报修上司让你马上给他整理一份近期生产记录有位员工病了要安排别人来顶他的工作有种物料迟迟不到半个小时内就要停线了某个产品马上要生产了可是作业指导书还没来得及做标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。标准分管理标准、作业标准两大类固化到人的思维模式中。

        用户评价(0)

        关闭

        新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

        抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

        提示

        试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

        评分:

        /96

        ¥30.0

        立即购买

        VIP

        意见
        反馈

        免费
        邮箱

        广东佬平特一肖-广东平特一肖-广东平特一肖公式